双创催生了很多东西，2015年，我们实实在在感受到了saas领域的爆火，老而稳的玩家搭上了资本的快车。人才、观念、氛围的溢出，也催生了一大批新玩家。随之而来的2016遇冷，2017的回归，saas行业进入了新的阶段。

黑马社群企业级服务分会秘书长万涛，所经营的企业31会议网，也曾在2015年享受了暴发式的增长，2017年初，31会议获4000万元A+轮融资，作为一个阶段性跑出来的师兄，我们试着请他，从中间视角，带我们一起了解初创期企业级服务公司，到底在被哪些痛点煎熬着。以下为万涛手稿。

初创期的企业级服务公司，必须要明白的一件事情：你的产品是否符合市场的需求。如果这个问题解决了，才可以认为是一个真正意义的上的进入正轨的企业。媒体和VC也经常用product market fit(PMF)来指称这个阶段。在这个阶段里，经常需要思考如下的一些问题：我应该做一个大而全的产品还是小而美的产品?是入手低频还是高频?免费还是付费?刚性还是非刚性?在产品开发过程中，又如何定义产品的边界呢?何时做加法?何时作减法?如何做好销售和服务工作?如何和投资人打交道呢?创业者本人又如何进步?关于这些问题，就我自身的实践、观察和思考，分享一下我的理解。

痛点一：产品节奏与模式

通常来说，大野心的创业者先看的是面向所有人的高频刚性产品，这类产品典型就是通信、协作为主体，因为只有这类应用是面企业内部的所有人的。看看市场上用户量大的企业级产品，基本都是此类。譬如钉钉、企业号、今目标，再往下就是各种oa产品。大抵如此。

每一类应用都有非常强的窗口期，窗口期通常在2-3年，有一些历史性的机遇，譬如移动互联网的红利期，过了这2-3年，一般来说，再进入的机会就不大了。特别是基础通信、沟通和协作类应用，具有极强的通用性和水平特征，在窗口期竞争极其激烈，也最有可能会采用免费的模式来做推广。由于其具有高频、刚性、基础等特征，在竞争不是特别激烈或者尘埃落定之后，通常可以收取一定的费用。或者形成一个流量的入口在其他方面寻求商业回报。

当基础类应用的竞争尘埃落定之后，各种行业性或者垂直型的应用产品就百花齐放了。高频场景一旦被人占领，进入低频场景的应用就需要以专业逻辑为核心，为垂直和细分场景提供专业产品。开发垂直应用时的需求刚性是一个重要的判断依据。需求刚性就是不得不用系统的场景，如果一旦抓住刚性需求场景，那就可以遵循付费的逻辑。低频和收费逻辑往往是密切正相关的，很难想像为一年才用几次的产品免费提供给用户，如果没有强有力的直接转化逻辑，在商业上是无法长期成立的。

在这个过程中，我们尤其要避免一个常犯的错误，我们对我们的产品和生意的边界意识。初创期的企业资源非常有限，需要非常珍惜团队的注意力和精力，需要专注于最核心的价值点。一旦在初创期就开始做平台和生态的话，就非常容易失去焦点。陷入铺摊子，不聚焦的状态。没有重点、核心的业务，比较容易被其他专注于一点的竞争对手击破。

通常来讲，B轮或者C轮的企业会花力气去打造组织能力和平台化能力。完全有赖于在初创期的PMF所获取的市场势能，如果PMF阶段并没有有效达到目标，急匆匆的进入平台化甚至是生态化建设的化，只会和最初的目标越来越远。

一旦产品和市场完成匹配，就会有一种顺势而为的感觉，会获得良好的用户口碑，用户接受的抗性也比较低，公司高速成长，进入良性循环。这个时候，就可以开始进入规模化的阶段了。

痛点二：销售与渠道

在企业服务领域，完成规模化的一个重要手段就是销售。如何开展销售工作?

从Salesforce的经验来看，大规模的销售团队是提升公司销售规模最重要的手段，包括我们所熟悉的Linkedin，也是有3000多人的销售团队来支撑20多亿美元的营业额。为什么需要大规模的销售驱动呢?我们企业级的IT应用总体上都处于早期，因为我们市场渗透率都很低，意味着绝大数用户其实都不了解数字化工具以及其带来的价值。大多数时候需要面对面去介绍、演示和交流，才能完成价值陈述和交付。早起市场的教育成本是非常高的，这也是很多SAAS的创业公司在早起销售成本大大高于公司收入的原因。一旦领先者的地位确定，也比较容易获得垄断性的竞争优势。

即使有了远程会议、在线视频等工具来提升沟通的效率，目前看来，面对面的直接沟通依然是2B领域销售的利器。

Salesforce的三个驱动力

简单来说，研究Salesforce的业者认为salesforce有三个主要的驱动力。在早期阶段，主要依赖销售力量来推动公司的成长。随着用户数扩大、产品的不断完善，技术的进步，salesforce 增加了一个新的驱动力：产品和技术。随着融资还是上市过程，规模不断扩大，带来资本市场上的高溢价，此时salesforce 不断收购新的创业公司，补足自己的短板，不断满足客户的需求，提升客户价值。销售驱动、产品和技术驱动、资本驱动相互促进，推动salesforce 不断成长，形成巨大的平台和生态。

伙伴网络在企业服务市场具有非常大的价值，无论是基于API的应用之间的集成，还是通过伙伴来完成产品的销售和交付，都可以帮助企业构建更完善的网络生态价值。

痛点三：提升服务水平

对于服务的重视，能够把你的对手在客户认知里区分开来，85分的服务，客户不会投诉，95分的服务，是一个临界点，客户就会主动去做传播，提高老客户带新客户的概率。

无论是针对开发者、合作伙伴还是最终客户，我们必须要重视服务。在企业服务领域，我们通常用客户成功来定义我们的服务交付。其重要的标志续约率。有投资人号称不投资续约率低于80%的企业服务创业项目。另外一个标志就是客户生命周期价值(LTV)要三倍于获客成本(CAC)。因为前期获客成本高昂，一旦客户不续约的话，从客户获得的生命周期价值就比较低，一旦续约率低于某一个数字，而当期的客户生命周期价值(简单说就是当期的订单总值)不能够覆盖获客成本的话，这个商业模式的持续成功就值得怀疑。

重视客户服务是真正的以客户为中心的经营策略，销售把客户签下来，客户成功团队把客户服务好，完成交付和收款。如果客户的满意度高的话，还可以获得用户的口碑推荐，获得好的净客户推荐比率(NPS)。高的客户推荐既充分证明了服务质量，也可以大幅度降低新客户的获取成本。『质量是免费的』这句名言在这个时代依然适用。

总结来说：产品、销售和服务是企业服务的铁人三项。在我们行业里面也有非常深刻的教训。譬如曾经有公司销售非常凶悍，由于产品和服务跟不上，客户满意度不高，流失严重，难以获得满意的客户生命周期价值，后来不得不做出大的调整，裁减销售团队，回归『初心』，继续打磨产品和客户服务。还有一些创业公司坚持小清新的产品风格，不重视线下的销售和服务，也面临叫好不叫座。

痛点四：资本化与并购

当产品、销售和服务打磨得差不多的时候，创始人需要去见投资人了。在和投资人交流的时候，我们的创始人需要结合自己的特点去做一些功课。如果是一个销售风格的创始人，避免满嘴跑火车。问题比较严重是专业和技术风格的创始人，他们往往对某一个领域或者行业的知识比较精专。长于埋头拉车，不善于抬头看路。创始人最好是对行业有一个大概的了解，各种研究机构会出一些报告，找来读一读，也拜访一下同行，了解自家的产品和经营和上下游之间的关系。反观自身，可以获得对自己所提供的产品和服务有更庆幸的认识。

一个好的BP应该能够非常清楚说明一个企业或者行业存在的明确的痛点和解决方案，以及这个方案的价值。如果是一个低频不那么大众的生意的话，这个地方往往是最费口舌的，在你看来是当然的事情，对很多不了解这个领域的投资人来说，需要能够简明扼要地介绍比较清楚。同时又能够比较清楚地说明为什么是你(团队)去解决这样的问题?你和市场上的其他人有什么不同?你们独特的优势是什么?以及需要多少资源(融资额度)，拿了这些钱准备做什么?是扩大研发还是产品销售?至于更远的未来，则可以简要描绘和想象一下。

在和投资人打交道的时候，要善于去听投资人对商业模式的行业宏观的分析，绝大多数时候，投资人关于商业模式和大方向的分析都是比较有道理的。第一，这是专业分工不同，人家就靠这个吃饭，和我们花同样的时间在他所擅长的事情上，自然见识会不一样。其次，投资人天天见创业者，见多识广，比我们一个个埋头拉车的创业者要知道的东西多。虽然在某一个行业和专业上的认知并不一定比我们多，但是总体上，投资人的观点是可以很好地帮助到创业者的。另外，由于大量成功创业者加入到天使到A轮的投资人行列，他们无论在行业观点还是创业经验上都可以给创业者更有价值的帮助。

TO B企业未来不可能谁都可以做到上市，并购、卖公司是另一条路。

痛点五：创始人成长

在这个过程中，作为“第一次”的创业者，创始人的进化是一切逻辑的核心。创始人如何来成长呢?最本质是认知的进步。对行业、对自己、对团队、对竞争对手、对投资人的认知会推动自我的进步。

对行业和客户痛点的认知，能够更清晰地了解到产品和公司的定位。对成功生意模式的认知能够提升对不同能力的重视，譬如产品-销售-服务三角形，也更加能够掌握发展过程中的节奏。对自己能力的认知，就能够更清楚在什么时候做加法，什么时候做减法?通常来说，大多数创始人在公司都处于一言堂，或者不善于建设性辩论，往往在做加法的时候SAY No的人偏少，做减法的时候不够果断。

创始人就是创业公司的天花板，如果自己不能够不断超越自我，不断拓展自己的认知边界，清醒地了解自己的能力边界，期望成功创业，几乎是一件不可能的任务。

如果有10-20个创始人在一起碰撞，有已经成功A轮后，到B轮、C轮或者成功IPO的先行者，懂行业的2B投资人在一起呆上一段时间，是不是会产生更多的化学反应，帮助我们自己的进化呢?